Экстренное сообщение

Header

Выбор языка

RU [Beta]EN

Семь HR-трендов 2022 года

Меню навигации

Публикатор

angle-left null Семь HR-трендов 2022 года
26.07.2022 Neohr.ru

Семь HR-трендов 2022 года

События последних нескольких лет требовали от эйчаров нетривиальных решений. Так, благодаря пандемии многие компании переформатировали коммуникации и адаптировались к бесперебойной работе в условиях удаленки. Казалось бы, сложнее быть не может. Однако уже в конце февраля 2022 года стало понятно, что надвигающиеся проблемы экономического и политического характера куда сложнее коронавирусных ограничений. Сегодня компании вынуждены продолжать работать в условиях санкционного давления и мотивировать персонал при постоянно меняющихся факторах. Начинать следует с анализа ситуации и понимания того, какие тренды в ближайший год будут доминирующими в работе с персоналом.

На People & Organization Forum (организатор – газета "Ведомости") в рамках стратегической сессии была выдвинута тема "HR в период нестабильности и ограничений". Своим видением происходящего поделились директор по персоналу "Логрокон" Тимур Кармазин и HR-директор "Донстрой-инвест" Рустам Кундузбаев. К ним присоединились коллеги из разных отраслей – они рассказали о практиках, которые уже внедряют в компаниях.

Управление изменениями в HR

Тимур Кармазин ("Логрокон") предлагает исходить из того, что любое управление – это всегда управление изменениями. А если так, то работа с нестандартными ситуациями и с учетом рисков – постоянная составляющая работы HR.

По словам Тимура Кармазина, у эйчара всего одна надцель – это капитализация компании через эффективное управление персоналом. И с этой точки зрения в новых условиях для него ничего не меняется. Появляются лишь новые факторы, которые влияют на ситуацию, сама же надцель остается. При этом, с одной стороны, усложняются политические и экономические факторы. С другой стороны, набирает обороты Четвертая индустриальная революция (Индустрия 4.0) и, как следствие, ускоряются автоматизация и цифровизация. Все это приводит к интенсивному формированию новых социально-экономических отношений и так называемого диджитал-социума.

По мнению Рустама Кундузбаева ("Донстрой-инвест"), отношения между работодателями и работниками глубинно не изменились с тем пор, как их описал в своем труде "Капитал" Карл Маркс. Немецкий философ охарактеризовал эти отношения как два разнонаправленных вектора: работник хочет меньше работать и получать за это больше денег, а работодатель стремится выжать больше результатов труда за меньшие деньги. В этой схеме эйчар лавирует между интересами работодателя и работника, считает Кундузбаев. Его задача – сонаправить два вектора для увеличения капитализации компании.

Имеющиеся у эйчаров инструменты – управление по целям, управление по ценностям – должны модифицироваться в новой постпандемийной реальности, когда на фоне постоянной турбулентности компании сжимаются, а расходы оптимизируются. Происходят структурные сдвиги, к которым нужно быть готовыми.

Тренд 1. Сотрудники как инвесторы компании

Нестабильная социальная ситуация создает сложности в принятии решений. Сегодня компании столкнулись с нехваткой людей в высокотехнологичных отраслях, переориентацией технологий, подходов, инструментов в подборе персонала.

Есть отрасли, где в результате сокращения издержек происходит высвобождение специалистов. Есть и другие отрасли, где, наоборот, не хватает людей с компетенциями, поэтому основная цель в работе персонала определяется как обучение и развитие. Но есть одна общая цель, которая связывает и тех и других – необходимость превратить сотрудников в инвесторов.

"Речь идет о внутренних инвесторах – людях, которые хорошо знают, сколько стоит их бизнес-процесс, проект. Это должны понимать хотя бы линейные руководители, – говорит Тимур Кармазин. – Любое предложение, исходящее снизу, любая реорганизация должны быть просчитаны".

Тренд 2. Обучение и развитие персонала с учетом цифровизации

Ключевая проблема цифровизации – нехватка компетенций персонала. Поэтому одна из целей эйчаров на ближайшее будущее будет заключаться в компенсации этого дефицита посредством обучения и развития персонала. Надцелью в этом процессе является создание цифровой среды.

Сегодня мало обучать сотрудников работать с технологиями и инструментами, "цифра" должна стать образом существования, средой обитания. Только так получится поменять образ мышления и сделать обучение осознанной необходимостью.

Тренд 3. Эффективная работа с сотрудником-клиентом

Необходимость создания распределенных команд возникла пару лет назад – толчок дала пандемия. Многие компании с трудом, но научились работать в режиме удаленки. Однако со временем стали меняться и ценностные ориентиры сотрудников. Работодатели не могли не отреагировать на это и начали подстраивать производственные цели и задачи под индивидуальные графики и ценностные ожидания сотрудников.

"В последние годы часто говорили, что сотрудник – клиент, и надо работать с ним исходя из этого понимания. То есть в эйчаре применялся маркетинговый подход, – говорит Кармазин. – В итоге мы сформировали людей, которые чувствуют себя клиентами. И они стали диктовать условия".

"Если раньше я говорил, что работа – это только составная часть жизни, то сейчас обращаю внимание на то, что работа – это тоже часть жизни", – не без иронии отмечает Тимур Кармазин. По наблюдениям эксперта, личностная капитализация и развитие, а также интересная работа находятся у сотрудников на первом месте.

Тренд 4. Трансформация коммуникаций

Сегодня коммуникации – ключевое направление в деятельности эйчара. Тимур Кармазин поделился данными исследований, согласно которым объем времени, связанный с коммуникациями при переходе на удаленку, вырос у руководителей на 30%. Очевидно, что возникли определенные сложности управления.

Эксперт отмечает, что удаленное общение и социальная среда создают социальную агрессию. Существенную роль в этом играют социальные сети. Эйчарам выпала непростая задача – сформировать новую культуру внутреннего общения. Сюда входят регламенты, каналы коммуникаций, технологии, инструменты, этика.

Над всеми этими задачами стоит одна глобальная цель – создание новой среды обитания сотрудников, в рамках которой они смогут чувствовать себя соучастниками происходящих в компании процессов.

Тренд 5. Рынок кандидата

Этот тренд, с учетом постпандемийной реальности, парадоксален. Ведь ожидания участников рынка были иными. Но в силу ряда причин на рынок вышли "оптимизированные" сотрудники. Кроме того, растет ценность стабильности: сотрудники, избежавшие увольнений, очень держатся за работу, поэтому хантить пассивного кандидата стало намного сложнее. В то же время работодатели ставят цель по удержанию сотрудников.

Тренд 6. Сокращение горизонтов планирования

Следствие этого тренда – быстрая реакция в принятии решений на всех уровнях работы эйчара с учетом свежей аналитики. Например, мониторить обзоры зарплат только раз в год уже недостаточно, особенно если компания имеет дело с дефицитными специалистами.

Тренд 7. Индивидуальные решения в HR

Эйчары привыкли строить системы управления персоналом. Но сейчас HR неизбежно движется к персонализации решений – происходит переход от системного управления к ручному, гибкому менеджменту. Возможно, это привет к отказу от некоторых подходов и даже разрушению систем.

В рамках изменений придется конвертировать часть материальной мотивации в нематериальную: это коснется социальных программ, карьерных треков, спортивных программ и др. Поскольку события развиваются слишком динамично, компании не могут быть уверены, что смогут заплатить бонусы в конце года. Нематериальная мотивация позволяет в этом случае подстраховаться.

Как компании встраиваются в новые HR-тренды

В зависимости от отрасли компании по-разному реагируют на изменения. Но в основном эксперты признаются, что приоритетная роль сейчас остается за коммуникациями – эйчары вместе с руководителями решают, как доносить информацию до людей и что им говорить. Основная цель – успокоить людей и систематизировать потоки входящей информации, которая вызывает тревогу.

Например, в АФК "Система" раз в 10 дней проводят интеллектуальные завтраки. Эксперты знакомят сотрудников с актуальными экономическими событиями: объясняют, что такое санкции, что такое импортозамещение. "Через эти встречи и дискуссии со спикерами мы вбрасываем правильные сигналы", – объясняет Светлана Матвеева, вице-президент по управлению персоналом АФК "Система".

ГК "Медиа1", которая объединяет несколько активов (телеканалы "МУЗ-ТВ", "Ю", "Канал Disney", оператор наружной рекламы Gallery и "Выбери Радио"), ощутила изменения на рынке, когда крупные

игроки, обеспечивающие неплохую выручку, ушли с рынка, а российские компании дали понять, что не спешат тратить деньги на рекламу, так как не могут строить прогнозы на будущее.

По словам Варвары Федосеевой, директора по управлению персоналом и корпоративному развитию ГК "Медиа1", чтобы побороть панические настроения у 1500 сотрудников, руководство было вынуждено искать выход из так называемой "зоны смерти". "Когда бизнес проходит идеальный шторм, умный руководитель делает всего три шага: сохраняет бизнес, сохраняет команду и сохраняет клиентов". Когда эти цели сформулированы, можно искать новые ниши, придумывать коллаборации для их реализации.

Как и в АФК "Система", в "Медиа1" начали с выстраивания коммуникаций: первые лица компании делились с сотрудниками рекомендациями, как жить и работать в текущих условиях.

"Мы усилили акцент на обучение, но сместили фокус, так как бюджет снизился до нуля, – рассказывает Варвара Федосеева. – Запустили peer-to-peer обучение, когда равный обучает равного. Каждую неделю проводим кейс-клубы, которые организуют сами сотрудники, а в роли модератора выступает эйчар".

Используя собственные ресурсы, а именно профессиональную студию, в ГК "Медиа1" начали записывать вебинары от менеджеров: про лидерство, карьерный рост, управление командами. Сотрудники оценили такой формат. "У людей есть запрос на то, как управляли изменениями, но они не хотят читать базовые правила, для них важнее получать информацию от человека, которому они доверяют", – говорит Варвара Федосеева.

Помимо коммуникационных проблем компания решает и вопросы материальной мотивации. Она заявила о корпоративных целях по выручке, EBITDA и денежным потокам и честно заявила сотрудникам, что на базе этих показателей будет считать годовой бонус.

Наконец, для руководителей была организована сессия по поиску возможностей и коллабораций.

Вице-президент – директор по персоналу компании "Трансконтейнер" Константин Колесников считает, что сегодня идеальное время для повышения лояльности сотрудников в рамках национальных проектов. "Трансконтейнер" участвует в проекте по поддержке демографии, тем самым работодатель выстраивает с 2020 года долгосрочную программу мотивации и задает тренд на семейственность и преемственность. Компания выплачивает солидный денежный бонус в размере 1 млн руб. за рождение третьего ребенка.

На сегодняшний день в "Трансконтейнере", занимающейся транспортной логистикой и имеющей 15 филиалов по России, работает более 3700 сотрудников.

В программу заложили два принципа:

· Прогрессивность. Размер льготы зависит от количества детей (резкое увеличение с третьего ребенка).

· Позитивная дискриминация. Размер льготы корректируется в зависимости от региона проживания сотрудника (связана с различиями в региональной поддержке).

Поскольку программа долгосрочная, то внедряется она поэтапно. На People & Organization Forum Константин Колесников показал, какие идеи уже реализованы и что планируется реализовать в ближайшем будущем.