Как происходило становление и развитие операторского движения на сети РЖД, трансформировалась железнодорожная отрасль, менялось взаимодействие ее участников, развивалась конкуренция и появлялись новые стандарты в сфере обслуживания клиентов? Как появление частных компаний-операторов сказалось на развитии смежных отраслей? Приводим отрывки из воспоминаний непосредственных участников процесса.

• Игорь Левитин, помощник президента РФ, секретарь Государственного совета РФ, в 1998-2004 гг. – заместитель генерального директора ЗАО "Северстальтранс", в 2004-2012 гг. – министр транспорта РФ.

– Со временем глаз замыливается, какие-то вещи становятся общим местом и их значение может корректироваться, а ценность – снижаться в массовом сознании. На самом деле если вернуться к событиям 20-25-летней давности, то не будет преувеличением сказать, что операторы, вложив миллиарды рублей в приобретение подвижного состава, в свое время вытащили железнодорожный транспорт из кризиса. Если бы тогда частные инвесторы, а это в основе своей были отнюдь не олигархи, не вложились в подвижной состав, у МПС и потом РЖД не было бы возможности его купить. А это значит, что готовый к отправке груз не вывозился бы. Какие в связи с этим могли быть последствия для начинающей дышать экономики страны – объяснять не надо. А ведь тогда не было ФНБ, механизма льготного лизинга, субсидирования кредитных ставок.

Это была рискованная история. В то же время следует признать, что те операторы, которые сегодня работают 20 лет и более, понимают, что условия, с которыми они приходили на этот рынок, до конца не были реализованы в общей стратегии развития железнодорожного транспорта. Если говорить о технологиях компаний-операторов, то я бы выделил два связанных между собой аспекта. Первое – это приоритетная направленность на обеспечение интересов клиента, не декларативная, а конкретная, проходящая через призму всех взаимоотношений.

И второе – это способность организовывать эффективные мультимодальные логистические цепочки в зависимости опять же от потребностей клиента, осуществлять доставку "от двери до двери". И тот, кто лучше это делал и делает, и имеет конкурентное преимущество. Но еще раз повторю: тесный контакт с перевозчиком и учет его интересов – вещи, необходимые для того, чтобы та или иная технология "взлетела". Оператор в данном случае не подменяет, а дополняет РЖД в рамках единой логистической цепочки. Кстати, и в РЖД, наверное, не будут отрицать, что, развивая свой уровень сервиса для грузовладельцев, они в значительной степени ориентировались на лучшие практики компаний-операторов. Это видно и по совершенствованию деятельности ЦФТО, дочерних компаний, в свое время в РЖД даже был создан целый департамент клиентоориентированности. Впрочем, процесс взаимного обогащения имеет обоюдный характер, что естественно и очень правильно.

• Виталий Евдокименко, президент ПАО "ТрансКонтейнер", в 2004-2010 гг. – заместитель руководителя Федеральной службы по тарифам, в 2010-2015 гг. – генеральный директор АО "ФГК".

– Будем говорить об объективных вещах. На мой взгляд, рынок грузовых железнодорожных перевозок был реформирован не так, как авторы структурной реформы планировали в рамках ее программы. Никто не предусматривал, что 100% грузового подвижного состава будет выведено в рынок. Предполагалось, что 50% парка будет либерализовано, а 50% будет оперировать перевозчик, тем самым имея возможность выполнения своих обязательств. В мире есть две модели рынка грузовых перевозок с теми или иными модификациями. Есть североамериканская модель, вертикально интегрированная, где инфраструктура, тяговый подвижной состав, вагоны находятся в рамках одной структуры, и они конкурируют на параллельных ходах. И есть западноевропейская модель, где "распакована" инфраструктура и перевозочная деятельность, и конкуренция строится между перевозчиками. Но в обеих моделях локомотив и вагон находятся в рамках одной структуры. Мы – единственная страна в мире, у которой грузовой подвижной состав выведен из функциональной модели перевозчика, который, имея инфраструктуру и локомотив, не имеет вагонов.

Это, безусловно, не могло не сказаться на работе рынка. Поскольку у нас перевозчик не владеет подвижным составом, клиент-грузоотправитель сначала идет на рынок, привлекает вагоны, а потом уже к перевозчику с этим парком и предъявляет груз к транспортировке. Это примерно так, как если бы отправитель пришел к автомобильному перевозчику, но у него есть только тягач, а за прицепом грузовладельцу сначала самостоятельно нужно идти на рынок. Нигде в мире такого нет.

• Сергей Мальцев, директор по стратегии, председатель совета директоров, исполнительный директор и сооснователь Globaltrans.

– Окончательное решение выделить вагонную составляющую было принято после многочисленных и настойчивых обращений к регуляторам крупных экспортеров и импортеров, которым не хватало подвижного состава для операционной деятельности. Об этом они сообщали, в частности, Геннадию Матвеевичу Фадееву, который говорил: покупайте вагоны. Начинали считать, и выходило, что если взять кредит и приобрести подвижной состав у вагоностроителя, то окупить его в приемлемые сроки невозможно. Возник вопрос: почему в расчетах экспортеров и импортеров окупаемости нет, а у экспедиторов, на практике обслуживающих грузоотправителей, все окупается? Ответить на него можно было только после проведения специальных работ по выделению вагонной составляющей из тарифа, для которых были своевременно привлечены специалисты ВНИИЖТ. В итоге в 2003 году новый Прейскурант № 10-01 был принят.

• Салман Бабаев, в 2003-2007, 2011-2017 гг. – вице-президент ОАО "РЖД" (периодически одновременно возглавляющий Центр фирменного транспортного обслуживания), в 2007-2011 гг. – генеральный директор Первой грузовой компании.

– Хочу сказать, что МПС к образованию компаний-операторов (этот термин появился не сразу) в целом относилось положительно. Изначально вагоны не столько покупались новыми компаниями, сколько приобретались у МПС в аренду, был создан специальный Центр по работе с операторами. Началось все более активное инвестирование со стороны частного капитала, дефицит, особенно в сегментах специализированного подвижного состава, начал сменяться профицитом.

Но в какой-то момент, по мере развития этого движения, мы увидели, что частные компании все в большей степени развиваются за счет более доходных направлений и маршрутов (как емко было сказано, "выковыряли весь изюм из булки"), оставляя РЖД вершки. И причина этого заключалась прежде всего в недобро совестной конкуренции, потому как, согласно тарифным условиям, они могли гибко управлять вагонной составляющей.

Кроме того, как у непубличных организаций у них была возможность отказаться от перевозки, где, например, отсутствовала обратная загрузка, а перевозчик такой возможности был лишен. РЖД обратились к властям с соответствующей просьбой разрешить дерегулировать вагонную составляющую для инвентарного парка, чтобы у всех участников рынка железнодорожных перевозок были равные условия. Получили отказ. Тогда и было принято решение обособить парк и создать отдельную компанию.

• Владимир Прокофьев, президент Ассоциации пе ревозчиков и операторов подвижного состава железнодорожного транспорта, в 1997-2000 гг. – генеральный директор компании "Линк Ойл", в 2000-2017 гг. – генеральный директор ООО "БалтТрансСервис".

– В тот период времени ситуация была сложная, вагоностроители оказались практически в загоне, заказов у них почти не было: у государства не хватало денег, а бизнес еще не раскачался и не был готов вкладывать средства в такие долгие проекты. Конечно, тогда вагоны стоили намного дешевле. Для примера – в 1999 году генеральный директор "Уралвагонзавода" предложил мне купить 600 полувагонов по $14 тыс., и я их взял. С тех пор они окупились, наверное, раз восемь. Цистерна была дороже и стоила $22-23 тыс. Но, когда была выделена вагонная составляющая и заказы пошли один за другим, она окупалась в течение 4- 6 лет при сроке эксплуатации 33 года. Это был очень выгодный бизнес.

• Олег Валинский, ректор Петербургского государственного университета путей сообщения, в 2014-2016 гг. – начальник Октябрьской железной дороги, в 2016-2017 гг. – вице-президент ОАО "РЖД" – начальник Дирекции тяги, в 2017-2023 гг. – заместитель генерального директора – начальник Дирекции тяги ОАО "РЖД".

– Сложилось впечатление, что вопрос частной локомотивной тяги всегда возникал в те периоды, когда РЖД начинали снижать закупку техники. Сегодня реализуется масштабная инвестиционная программа по обновлению техники, по развитию инфраструктуры, результаты которой мы все, я надеюсь, увидим в ближайшее время. Требуют своего решения и другие проблемы, связанные и с качеством ремонта локомотивов и вагонов, внедрением новых информационных продуктов, безопасностью движения и так далее. То есть много повседневной, рутинной, но очень важной работы. И в этот период важно, по моему мнению, не допускать шагов, направленных на дестабилизацию работы сети, дополнительные потрясения. Поэтому к возникающей время от времени дискуссии относительно массового внедрения частной локомотивной тяги я отношусь очень настороженно и никакой актуальности не вижу.

• Валерий Шпаков, генеральный директор группы Globaltrans, генеральный директор АО "Новая перевозочная компания".

– Операторам стоит заняться мультимодальными перевозками: локально такие услуги уже предоставляются, но сегодня развитие пакетных сервисов стало насущной необходимостью. У операторских компаний также есть возможность решать задачи, связанные с начально-конечными операциями в составе логистических цепочек. Если же говорить об основном векторе развития, то я бы отметил цифровизацию производственных процессов. Это направление растет с немыслимой скоростью, мы сейчас как раз наблюдаем расширение зоны присутствия искусственного интеллекта в сфере управления подвижным составом на сети. Скорость планирования перевозок увеличивается, телефонный звонок уже не является основным средством коммуникации, в результате снижается зависимость от человеческого фактора. Важно отметить, что внедрение новых цифровых продуктов дает результаты, но и без сложностей не обходится, это нормально. У нас внутри компании внед рены ИТ-продукты, которые позволяют формировать отчетность, начиная от процесса ремонта вагонов и заканчивая бухгалтерскими проводками. Мы полностью ушли от бумажной работы при заключении контрактов с клиентами, в том числе на этапе согласования и подписания.

• Александр Сапронов, первый заместитель генерального директора АО "СГ-транс", в 1995-2001 гг. – президент ЗАО "Компания "Русский мир", в 2014-2019 гг. – исполнительный, генеральный директор АО "ПГК".

– Весьма важным оказался этап перехода к доминированию частного вагонного парка на сети железных дорог. Инвентарный парк как форма собственности на вагоны утратил свое значение. Подвижной состав прекратили делить на приватный и инвентарный. Создали Первую грузовую компанию, куда ушло около 200 тыс. вагонов. Затем создали Федеральную грузовую компанию. Это были фундаментальные решения, оказавшие решающее влияние на грузовые железнодорожные перевозки. Безусловно, знаковым событием стала продажа ПГК на аукционе, переход крупнейшей компании в частные руки. Частные инвесторы освободили грузоотправителей и государство от необходимости оплачивать покупку новых вагонов. Удалось высвободить сотни миллиардов рублей на другие отрасли экономики.

• Анатолий Голомолзин, советник президента по вопросам соблюдения антимонопольного законодательства ПАО "ТрансКонтейнер", в 2004-2020 гг. – заместитель руководителя ФАС России.

– Вначале в тарифном прейскуранте появилась вагонная составляющая, а затем было принято решение по ее дерегулированию. Ставки на вагоны стали предметом договоренности операторов с грузоотправителями/ грузополучателями. Они колебались в зависимости от ситуации на рынке. А у перевозчика был тариф, который регулирует государство. Однако если взять динамику за достаточно длительный период, то окажется, что ставки операторов в среднем росли медленнее, чем тариф перевозчика. По оценкам, с момента выделения вагонной составляющей клиенты могли почти двукратно переплатить за предоставленный подвижной состав, если бы ставки операторов оставались включенными в тариф перевозчика.

При этом вложенные инвестиции позволили кардинально модернизировать вагонный парк страны. Сегодня он самый молодой в Европе. Если бы для этого не сложились институциональные и экономические предпосылки, не факт, что так бы все получилось. Совершенно не очевидно, что такими же быстрыми темпами обновился бы старый парк, если бы услуги не стали оказываться в условиях конкуренции. Принятые решения способствовали появлению эффективных собственников, которые стали развивать сервисы требуемого клиентами качества. Практика показала, что ставки операторов достаточно адекватно отражают ситуацию на рынке железнодорожных перевозок. В зависимости от повышенного спроса они могут быть чуть выше. Зато на низком рынке они уходят вниз. В ситуации, когда действуют конкурентные принципы формирования ставок, нет необходимости вмешиваться в этот процесс и регулировать цены (тарифы).

• Денис Илатовский, старший вице-президент по операционной деятельности и взаимодействию с государственными органами ГК "Дело", в 2012-2021 гг. – заместитель генерального директора – директор по логистике АО "СУЭК", в 2021- 2022 гг. – генеральный директор ООО "НТК".

– Нет ничего страшного в том, что не все идеи дошли до практического воплощения. Жизнь поменялась, но она не заканчивается на выполнении не всех намеченных программой пунктов. Возможно, что нереализованные планы и не должны были реализоваться, скажем, это касается использования частной тяги. Я уже приводил пример того, как разнообразие развивающегося операторского рынка на какое-то время создавало определенные сложности в транспортных узлах металлургических комбинатов. Еще один пример: в 2012 году на Кузбассе было подписано сетевое соглашение, согласно которому около 10 операторских компаний получали особые полномочия на ввоз вагонов в регион. Так рынок отреагировал на сложную ситуацию. ФАС сочла эту меру нарушением законодательства и подала в суд. Разбирательство шло два года, но в итоге уполномоченные операторы выиграли. Судьи не нашли дискриминации в принятом решении и обосновали его неизбежностью соблюдения технологий.

Безусловно, все эти сложности были естественным следствием перемен на рынке, но промышленники опасались их повторения в случае привлечения к перевозкам частных локомотивов, поэтому и предложили продолжить пополнение парка тяги через государственные инвестиции. Конечно, локомотивов не хватает, но все-таки они остаются и управляются в одних руках. Тем не менее реформа была задумана и проведена. Стоит поблагодарить тех, кто ее претворял в жизнь: именно она позволила увеличить численность вагонного парка и существенно его обновить за счет частных инвестиций, потому что были заданы грамотные основы, позволяющие зарабатывать на владении вагонами.

• Игорь Санковский, исполнительный директор СРО "Союз операторов железнодорожного транспорта".

– Как Союз операторов мы всегда выступали за последовательное продолжение Программы структурной реформы. То, что было там заложено, конечно, реализовано не в полной мере. Программа сама по себе имела некоторое количество уточнений. Ее конкретные мероприятия осуществлялись в рамках Целевых моделей. Затем решили руководствоваться действующими документами, в первую очередь Долгосрочной программой развития РЖД. Было принято решение о том, что нецелесообразно продолжать работу по Целевой модели рынка на очередной период. Хотя Союз операторов принимал активное участие в ее подготовке и считал целесообразным принятие этого документа – хотя бы в силу того факта, что Целевая модель, в отличие от ДПР РЖД, ориентирована не только на монополиста, но на весь рынок грузовых железнодорожных перевозок. В то же время итоги структурной реформы так и не были подведены.

Поэтому вопросы о том, каковы достигнутые результаты и к чему нам необходимо стремиться, к сожалению, пока остались открытыми. Да, есть Стратегия развития железнодорожного транспорта и другие документы. И если говорить про наш сегмент, то мы считали необходимым ее принятие и активно участвовали в подготовке. Одним из пунктов данного документа как раз было развитие частных перевозчиков. Это было предусмотрено и программой структурных реформ. При этом исходили из того, что предпосылки для развития частных перевозок сформировались в том числе на базе рынка операторских услуг. И даже ряд компаний, которые используют свои локомотивы в рамках работы так называемых собственных поездных формирований, имеют элементы частного перевозочного бизнеса.

Но, как мы знаем, достаточно отрицательно к этому относился монополист, всегда высказывая мнение о том, что такая децентрализация перевозок является для нашей конкретной экономики негативным фактором. И доказывал со своей точки зрения, что с учетом особенностей российского железнодорожного транспорта (необходимости цифровизации его управления, протяженности территории и ограниченной в ряде случаев инфраструктуры) это нецелесообразно. Мы со своей стороны предлагали проведение хотя бы реального эксперимента, суть которого заключалась в создании конкуренции не за маршруты, а на маршруте.

И чтобы одновременно на выбранных для эксперимента направлениях действовало бы несколько структур. Но эксперимент не был поддержан РЖД и правительством. И что-то мне подсказывает, что его проведение в сегодняшних условиях ограниченности инфраструктуры на ключевых направлениях вряд ли актуально.

• Павел Иванкин, президент Национального исследовательского центра перевозок и инфраструктуры.

– В Целевой модели было заложено очень много новаторских идей, связанных с дальнейшим реформированием. И выделение маршрутов, и конкуренция "за маршрут" или "на маршруте". Формирование на базе СПФ института частных перевозчиков и т. д. Но на тот момент не все было готово к ее воплощению. Было сразу много пожеланий у всех участников процесса. Рынок захотел получить очень быстрый эффект сразу по всем направлениям развития, но сеть и бизнес оказались к этому не готовы.

Многие моменты требовали сложного и длительного анализа. Сейчас мы говорим, что операторам в России – 25 лет. Это большой путь, но до сих пор нет глобального анализа, насколько эффективно работает сама перевозка. Никто не готов детально ответить, стало ли компаниям работать легче или сложнее. Раньше грузовладелец приходил и подавал одну заявку на вагоны и на перевозку. Сегодня ему самому нужно найти вагон, и тот же оператор, в принципе, в какой-то момент является регулятором доступа на инфраструктуру. Скажем, если оператору перевозка невыгодна, то грузовладелец не по падет на железную дорогу (а последняя, к слову, готова его перевезти).

Такое регулярно происходит в сегменте дешевых строительных грузов. Щебень есть, покупатель и отправитель тоже, РЖД готовы к отправке, а оператор говорит: "Неинтересно, я не повезу". И все, никуда не поехали. Возникает вопрос: что такое операторский бизнес именно в цепи под названием "перевозка"? Конечно, эти проблемы взаимные. Можно валить все на инфраструктуру, можно – на операторов, но это обоюдный процесс.

• Денис Семенкин, заместитель председателя Ассоциации операторов железнодорожного подвижного состава.

– Что касается перспектив развития рынка, то какие-то компании будут расти. Причем, наверное, не столько за счет закупки новых вагонов, сколько путем слияний и поглощений. Возможно, конкуренция будет ослаблена. И чем больше будет формироваться сегмент крупных компаний, тем больше на рынке будет признаков монополизации. Например, одним из них может стать рост ставок на фоне ухудшения качества транспортного обслуживания грузоотправителей. В ответ на это предприятия будут усиливать кэптивные операторские компании. Мы нечто подобное уже проходили. Такие подвижки, кстати, уже заметны в сегментах цементовозов, зерновозов, цистерн. Это нормально. Все грузоотправители хотят обеспечить свою транспортную безопасность, добиться снижения цен.

И в связи с предстоящим постепенным сокращением количества операторских компаний у грузовладельцев останется только одна возможность добиться сдерживания роста цен – иметь свой вагонный парк. Тенденция сокращения количества игроков уже видна. И будет, вероятно, продолжена. Кроме крупных операторов, возможно, останутся ниши для небольших компаний.

Иными словами, сложились предпосылки для снижения уровня конкуренции между операторами и усиления нишевой среды. Такая конфигурация рынка поможет не допускать случаев резкого падения цен (ниже критического уровня), что положительно отразится на инвестиционной привлекательности операторского бизнеса. Так что ожидается длительный эволюционный период развития, который, если искусственно не вмешиваться в данный процесс, позволит эффективнее удовлетворять потребности в перевозках разных категорий грузовладельцев.

• К 25-летию начала массового движения компаний-операторов на сети РЖД редакция журнала подготовила книгу "Первопроходцы. Как частный бизнес поддержал железнодорожный транспорт". Материалы издания во многом основаны на свидетельствах непосредственных участников событий. В нем рассказывается о том, как начиналось массовое операторское движение на сети РЖД, трансформировалась железнодорожная отрасль, развивалась конкуренция, а также о том, как появление частных компаний-операторов сказалось на развитии смежных отраслей, в частности, вагоностроительной, вагоноремонтной и многих других. При подготовке темы номера этого журнала мы использовали материалы из книги.